Productiviteit en efficiency in de grafische industrie
PRODUCTIE – INNOVATIE – Een kwart eeuw geleden heeft Syntens, innovatienetwerk voor ondernemers (voorheen InnovatieCentrum geheten) samen met de GEA Adviesgroep, TNO-Industrie/IPL-TNO en VOA-Acces een productiviteitsonderzoek uitgevoerd in de grafische industrie.
• Leestijd ca. 6 minuten
Doelstelling was om de efficiency bij drukkerijen te verbeteren. Aan het onderzoek werd deelgenomen door 30 drukkerijen. Ook de leveranciers van plano-offsetpersen participeerden in het onderzoek. Door dit onderzoek deden begrippen als Lean, SMED en WCM hun intrede in de grafische industrie. Vraag is nu of deze methodes na 25 jaar echt zijn gaan leven en geïntegreerd zijn in de bedrijfsvoering.
Kapitaalintensief
Als Chief Operationeel Officer (COO) leidt Dries Eefting bij Simian te Westerbork het primaire proces bij deze onderneming. Ook is hij eindverantwoordelijk voor een effectief en efficiënt verloop van de orderstroom. Eefting is specialist op het gebied van het introduceren en implementeren van de door Toyota ontwikkelde methode voor verbetering van de productiviteit. De kennis en kunde op dit gebied heeft hij opgedaan in een internationale carrière die hem over de hele wereld voerde. Eefting: ‘Drukpersen en printerconfiguraties vormen nog steeds het meest kapitaalintensieve en kritische onderdeel van het productieapparaat van een drukkerij. Door de vergaande automatisering en de daarmee samenhangende hoge investeringen, is het uitermate belangrijk dat de beschikbare machine-uren optimaal worden benut. Omdat de productiviteit van drukpersen de laatste twee decennia sterk is toegenomen, kan een bedrijf hetzelfde ordervolume met minder drukpersen produceren. Dit heeft, in combinatie met een daling van de gemiddelde oplagen, volgens mij geleid tot een complexere logistiek en een toenemende gevoeligheid voor onderbezetting, inefficiency en verstoringen. Gelukkig zijn er nu methodes voor het organiseren van kwaliteits- en efficiencyverbeteringen. Zo ook om het productieproces systematisch te innoveren.’
Methodes
Lean Manufactoring: De basis van de Leanfilosofie ligt ook bij Toyota. Werkplaatschef Taiichi Ohno bedacht dat alleen bedrijfsprocessen waar de klant voor wil betalen of processtappen waar een klant op wil wachten, nuttig zijn. Alle overige activiteiten zijn verspilling, en dus overbodig (waste). Met dit denkbeeld legde hij de kiem voor het Toyota Production System. Lean is een business-strategie en vooral een manier van werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde voor de klant in alle processen. Hierdoor worden verspillingen geëlimineerd. Door de klant centraal te stellen creëer je maximale toegevoegde waarde voor de klant tegen minimale inspanning. Hierdoor verbetert de kwaliteit, worden doorlooptijden verkort en verminderen de kosten. Dat heeft een positief effect op de zowel de klanttevredenheid, medewerkersbetrokkenheid als de winst. Er zijn vijf fasen die doorlopen worden om tot een Leanbedrijf te komen: Value (waarde), Value stream (proces), Flow, Pull, Perfection (streven naar perfectie).
Hoewel Lean goed toepasbaar is door de gestandaardiseerde aanpak, vereist het een volledige omschakeling die niet van de ene op de andere dag te maken is. Lean vergt een mentaliteitsverandering: alleen iets doen als de klant er om vraagt, en dat door het hele proces doorvoeren. Continu verbeteren, geen genoegen nemen met de status quo.
SMED staat voor: Single Minute exchange of Dies. Het is een methode waarmee het omstellen van machines radicaal wordt geoptimaliseerd. De methode werd ontwikkeld en voor het eerst succesvol toegepast bij Toyota in Japan door Shigeo Shingo. De grote en flexibele vraag van klanten was niet verenigbaar met de lange omsteltijden van machines. Dit vertoont dus best een gelijkenis met de ontwikkeling van het orderpakket in de grafische industrie. Daar vraagt de klant van nu immers ook om flexibiliteit.
De kern van het sneller omstellen volgens de SMED-methode zit in het onderscheid dat de grondlegger van SMED maakte tussen interne en externe handelingen. Interne handelingen kan je alleen uitvoeren als de drukpers of printer stilstaat. Ze onderbreken het productieproces terwijl externe handelingen voor of na de feitelijke stop gedaan kunnen worden, parallel aan het productieproces. Bij de aanpak conform SMED, wordt als eerste het omstelproces grondig geanalyseerd en worden de interne van de externe handelingen gescheiden. Vervolgens wordt bekeken hoe het omstellen georganiseerd kan worden met zo min mogelijk stilstand. Daartoe worden eerst zoveel mogelijk interne handelingen extern gemaakt. De overgebleven interne en externe handelingen worden daarna ook geoptimaliseerd.
WCM: World Class Manufacturing is in feite een containerbegrip. WCM volgt niet zozeer een methode of stappenplan, maar gaat veel meer over de achterliggende concepten. De term bestaat al sinds de jaren ’80-’90. Het bundelt de ideeën en tools uit de eerdergenoemde methodes om processen te verbeteren. WCM wordt toegepast in de industrie of productieomgevingen en draait om het verhogen van kwaliteit, het verlagen van kosten en het verhogen van productiesnelheid. WCM is niet zozeer een techniek of een methode, als wel een managementconcept. Het volgt daarmee niet zozeer een bepaalde structuur, maar maakt gebruik van concepten om de prestaties voortdurend te verbeteren. Onderdeel van WCM is bijvoorbeeld benchmarking. De meeste ondernemers kennen wel de Europese wijze van benchmarking. Dat wil zeggen, je vergelijkt verschillende processen of bedrijven met elkaar en neemt de best presterende werkwijze over, om op die manier telkens een stap verder te komen. De Japanse definitie van benchmarking is echter het creëren van een startsituatie, ten opzichte waarvan je gaat verbeteren. Door voortdurend processen of werkwijzen te vergelijken (benchmarken), heb je een basis van verbeter ideeën. Deze ideeën gebruik je om je processen aan te passen en te verbeteren. Dit is het principe van ‘iedere dag een stukje beter’. Dat is bekend onder de naam Kaizen.
Wanneer gesproken wordt over WCM valt meestal snel het woord Overall Equipment Effectiveness. Meestal afgekort tot OEE. Het gaat daarbij om het vergroten van de uptime van je productieapparaten en is vaak een van de eerste zaken waar je naar kijkt als je World Class Manufactoring gaat toepassen. Want, eenvoudig gezegd, het heeft nog geen zin je processen te optimaliseren als je de machines de helft van de tijd om wat voor reden dan ook stilstaan.
Productiviteit
De productiviteit van drukpersen en printers is voor een groot deel afhankelijk van externe factoren. De mate van productiviteit is namelijk in de regel een gevolg van strategische keuzes en de wijze waarop hieraan invulling wordt gegeven. Weliswaar zijn het druk- en printproces het meest tastbaar en kan hierop de meeste invloed worden uitgeoefend, want tenslotte zijn en blijven de drukpers, en de bij veel grafische bedrijven aanwezige printer de duurste productiemiddelen die optimaal benut moeten worden om het hoogste rendement te behalen, toch zijn er ook externe aspecten, die op het eerste gezicht niets met de productiviteit van drukpersen of printers te maken hebben, die van grote invloed kunnen zijn. Wanneer de drukpers of printer als middelpunt van het bedrijf worden gezien, kunnen aspecten worden onderscheiden die direct van invloed zijn op de productiviteit, zoals: de technische staat van de drukpers en printer, keuze van de juiste materialen bijvoorbeeld papier, drukplaten, inkt en toner. Zo ook of de orders op tijd en in de juiste volgorde worden aangeboden aan de drukpers of printer. Dit zijn waarschijnlijk herkenbare aspecten als er wordt gedacht aan productiviteit.
Minder snel wordt gedacht aan aspecten als: cultuur binnen het bedrijf, de markt waarin het bedrijf opereert, de organisatiestructuur, de samenstelling van het orderpakket en het bedrijfsprofiel. ‘Welk belang wordt er gehecht aan discipline’ zegt Eefting. Hij vervolgt met: ‘Wat is de attitude van de medewerkers ten aanzien van productiviteit? Hoe gaat men om met afwijkingen van de gewenste productiviteit? Dit zijn volgens mij vragen die te maken hebben met de bedrijfscultuur, dat wil zeggen, de wijze waarop men met elkaar omgaat binnen het bedrijf. Om structurele veranderingen en verbeteringen door te voeren op het gebied van productiviteit, is het noodzakelijk om het aspect bedrijfscultuur erbij te betrekken. De bedrijfscultuur is een van de fundamenten waarop de verbeteringen moeten rusten.’
Over organisatiestructuur zegt Eefting: ‘Naast cultuur is naar mijn mening de organisatiestructuur een van de fundamenten van een bedrijf. Deze bepaalt voor een deel de productiviteit. Het zegt overigens niets over het feit of een bedrijf informeel of formeel georganiseerd is. De uitvoering van de afspraken binnen de gegeven organisatiestructuur is een van de succesbepalende factoren.’
Tot slot
De financiële ondersteuning van het onderzoek van een kwart eeuw geleden werd verleend vanuit het Europese samenwerkingsprogramma ‘Innovation Relay Center’. En vanuit het toenmalige stimuleringsprogramma ‘Modern Produceren’ van het Ministerie van Economische Zaken. De deelnemende drukkerijen en leveranciers van drukpersen betaalden een eigen bijdrage.
Ook nog iets over de deelnemende bedrijven en de onderzoekers van toen. Van de 30 deelnemende drukkerijen zijn er anno 2021 nog 10 actief in de markt. Syntens, de organisatie die gedurende het onderzoek optrad als intermediair, is opgegaan in de Kamer van Koophandel. VOA-Acces is niet meer actief. Eén van de leveranciers van drukpersen ging failliet. GEA is in 1946 opgericht als Grafisch Economisch Adviesbureau. In opdracht van de destijds verschillende brancheorganisaties in de grafische industrie voerde GEA zogenaamde tijdsmetingen uit. Van hieruit werd GEA een gewaardeerd organisatie- en adviesbureau. Sinds eind van de jaren ’90 is de focus verlegd naar advisering op het gebied van publishing- en informatieprocessen.
Kopfoto: Breed onderzoek naar productiviteit in de grafische industrie
