Het INK-managementmodel als spiegel bij veranderen
PRODUCTIE INNOVATIE – ‘Gaan we haasten? Rustig aan doen, het waait wel weer over. Hebben we het dan altijd fout gedaan? Waarom is dit nodig? Laat de directie ook eens wat doen’ zijn veel gehoorde opmerkingen bij veranderingsprocessen.
Mensen en verandering bij elkaar brengen, is een proces waarmee met veel visie en zorg moet worden omgegaan. Het INK-managementmodel kan daar een hulpmiddel bij zijn.
INK
INK staat voor Instituut voor Nederlandse Kwaliteit. Het managementmodel is bedoeld voor zelfevaluatie en integrale verbetering van de bedrijfsvoering. INK is de Nederlandse versie van het op Europees niveau door het bedrijfsleven genomen initiatief tot oprichting van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het INK-managementmodel is een spiegel. Of een raamwerk waarmee organisatieverandering en verbetering wordt vormgegeven. Het model geeft geen oordeel en is daarom een zeer geschikt instrument om als organisatie een snelle ‘reality check’ uit te voeren. Ook geeft het model niet aan wat goed of slecht is. De basis van het model is geënt op de structuur en cultuur van succesvolle Europese, en in het bijzonder Nederlandse organisaties. Een succesvolle organisatie is te herkennen aan het hebben van een heldere kijk op hun eigen kracht en mogelijkheden. Ook is zij permanent alert op duurzame verbetering en vernieuwing. Er wordt gestuurd op samenhang.
Kort samengevat wordt het model gebruikt door directie en/of managers, respectievelijk externe adviseurs om de organisatie te evalueren, ontwikkelen en te sturen. INK stelt daarbij dat er vijf kenmerken zijn van een goed presterende organisatie. Dat is: inspirerend leiderschap, bouwen op vertrouwen, samenwerking, resultaatgerichtheid en continu verbeteren en vernieuwen. Uiteindelijk is het doel om met het INK-managementmodel de samenhang en prestaties van de integrale bedrijfsvoering ook op lange termijn continu te verbeteren. Het model kun je hiervoor op drie manieren gebruiken. Namelijk voor een analyse van de werkwijze, als besturingsmodel of om de organisatie te ordenen en in een kader te plaatsen.
Het INK-model is ook een managementcontrolesysteem, vaak afgekort tot MCS. Dit is een verzameling van beheersinstrumenten die directie en managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen om de doelstellingen te realiseren. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een MCS bestuurders een kader voor de aansturing van een organisatie. Het creëren van een managementcontrolesysteem is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturingsinstrumenten.
Toepassen
In het INK-model zijn samengevat en wordt schematisch weergegeven de tien aandachtsgebieden van de integrale bedrijfsvoering. Namelijk: vijf organisatie-gebieden, vier resultaatgebieden en als laatste het aandachts-gebied verbeteren en vernieuwen. De organisatorische aspecten van de onderneming staan aan de linkerzijde van het model. Hier wordt omschreven de essentiële zaken om een organisatie te laten functioneren en hoe het activiteiten en ambities inzet om toegevoegde waarde te creëren. In de rechterzijde van het model worden de behaalde bedrijfsresultaten gemeten De aandachtsgebieden staan in verband met elkaar. Om die reden zijn ze ook volgens het ‘Rijnlandsmodel’ met elkaar verbonden. Dat wil zeggen, het zet aan tot het zoeken van de balans tussen de belangen van alle belanghebbenden. De fasen in een INK-traject zijn: verkennen, diagnose, ambitiebepaling, implementatie en reflectie. Dat betekent, dat om een duidelijk beeld te krijgen van de huidige organisatie, als eerste zeer gedetailleerd omschreven wordt hoe de organisatie is ingericht. De benodigde informatie hiervoor wordt meestal gehaald uit gesprekken met medewerkers. Vervolgens moet worden vastgesteld wat de organisatie wil bereiken en wat de doelstellingen en ambities zijn. In de resultaatgebieden worden de kritische succesfactoren omgezet in kritische prestatie-indicatoren. Dit is nodig om de prestaties te kunnen meten. Hier wordt ook vastgesteld wat daadwerkelijk bereikt is. Bij ‘verbeteren en vernieuwen’ worden de resultaten geanalyseerd en wordt besproken hoe de organisatie zich integraal kan verbeteren.
QuickScan
Uitgangspunt bij het leren excelleren is het verkrijgen van een helder beeld van de eigen organisatie. Om hier achter te komen biedt INK door middel van een vragenlijst de mogelijkheid aan, om een inventarisatie te maken van de huidige situatie. Bijna zonder uitzondering hebben managers een subjectief beeld van de eigen organisatie. Om een verantwoord beeld van de organisatie te verkrijgen wordt geadviseerd, wanneer dat mogelijk is, ook door één of meerdere buitenstaanders ook de vragenlijst te laten invullen. Bijvoorbeeld een relatie of een leverancier. De kans is groot dat er zodoende een objectiever beeld gegeven wordt. Uiteindelijk is het toch de bedoeling dat het beeld dat de directie bij de start van het veranderingsproces voor ogen had, leidt tot een succesvol resultaat. De vragenlijst bestaat uit 25 vragen waarin de meest essentiële zaken die in het INK-managementmodel aan de orde komen zijn verwerkt. In eerste instantie kan er een snelle en relatief oppervlakkige QuickScan gemaakt worden. Vanzelfsprekend zal de score alleen hout snijden wanneer de vragen naar eer en geweten beantwoord worden. INK waarschuwt wel dat de beslissing om te excelleren soms tot onvermijdelijke consequenties kan leiden. Die kunnen uiteenlopen van verbetercycli tot reorganisaties.
Kop-illustratie: Het INK-managementmodel. Bron: INK
